问易在线问卷系统

得民心者得天下。 顾客满意度和员工满意度已经是现代企业竞争和发展的至关重要因素，满意度研究受到越来越多企业的重视，与之相适应，出现了许多有价值的研究模型和研究方 法。利用这些模型和方法可以得出丰富的研究数据，而如何有效解读研究结果，提出可操作性的解决方案才是研究的真正目的。不幸的是，许多专业调研公司只是把 调研结果呈现给了企业，对其结果不加解读或解读不深，致使其建议的可操作性较差。而很多企业在拿到研究结果时对其深入分析不够，没有有效加以利用，使得满 意度调查流于形式、走了过场，或者是简单的就出现问题的环节和负责人进行批评、整改等，很难从源头上加以改善。

一、满意度存在从上到下传递的链状关系

　　态度，是指个体对待外界对象（包括人和事物）较为稳固的，由认知、情感、行为意向三种成分构成的内在的心理倾向。其中，态度的情感成分是态度的 核心成分。它是在后天的社会生活和活动中习得的，常常指向具体对象。人一旦形成了某种态度，这种态度就会对他的行为产生方向性和动力性的影响。

　　情感成分是态度的核心，对于满意态度更是如此。简单地说，满意度就是个体对于付出得到的可感知效果与期望进行比较后的感觉态度。这种感觉态度直 接影响着他的情绪，所以通常情况下，满意度的外在表现为情绪的流露，无论是体现在口头语言上，还是体现在肢体语言上（表情、姿态、行动等），都会对与之接 触交往的人多少产生影响，这就是情绪的传递。对于企业来说，由于不同人的角色、职务不同，不同个体之间存在利益关系，满意度的情绪传递是不对等的，特别是 不满意情绪。上级对下级不满意时大多会向下级表示，不满意情绪会向下传递，而下级对上级不满意时往往不会向上级表示，而是把不满意情绪撒向其它方向，向下 撒气是最常见情况。这种不满情绪的向下传递，造成了满意度的向下传递：领导不满意，把他的不满情绪传递给他的下属，使得他的下属也不满意，再传递给下属的 下属，最后基层通过对外窗口把不满情绪发泄到了顾客身上，使得顾客的满意度也降低。

二、从链状关系来深入挖掘不满意的潜在原因

　　个体并不是经常表现出与内心态度相一致的外部行为，尤其是对于存在利益关系的公司员工之间。如果一名员工对于公司存 在不满，这种不满并不一定会表现在领导或同事面前，而是通过对具体事物的不同处理方式来影响传递链的下方人员，影响他们的感知和评价，从而降低了他们的满 意度。因此，不满在链内向下传递时具有很大的隐蔽性，要深入分析。

　　在企业里，下级受到上级的批评是很司空见惯的事情，面对批评，下级多数会虚心接受或提出自己的见解进行沟通。但如果上级是以不尊重的方式或口吻 对下级进行指责，鄙视或污辱下级，就会对下级的人格造成伤害。在这种情况下，虽然当时下级可能没表现出什么，硬着头皮把问题解决了，但是下级对于上级，甚 至企业，的不满就会不由地产生，不满情绪一方面会传递给他的下级，另一方面会日积月累，在心中产生持续性的影响。在这位下级心中形成了不平等、不被尊重的 感觉，他再面对他的下属时，也很难说会保持对下属的尊重。于是这种怨气就沿着满意度传递链向下感染，积极性下降，做事变得怠慢，不耐烦，不喜欢听下属的建 议，不给下属创造机会，不愿对任务进行解释等，最终使员工满意度和顾客满意度都下降。如果对这个企业进行满意度调查，得到一个低的满意度值是很正常的，但 关键是如何来对待这个调查结果，不满意的原因是什么？很可能是看到哪个环节或哪个指标得分比较低，就以为找到不满意的原因了，而其实真正不满意的根源是领 导对于员工的不尊重，使得不满情绪不断累积、不断向下传递造成的。

　　如果对这个企业的顾客进行调查，他们会说什么？顾客能接触到的是对其提供服务的企业窗口，感知的是基层的服务员工，他们说出的不满意基本上也是 集中在基层员工身上。对企业中层领导进行调查时，他们也会说下属不配合。表面上看，基层员工素质低，积极性不够，责任心不强。换一批员工又能怎样，源头没 改变的话，过不了多久，就还会变成老样子。这相当于“你把下流水清了一下污，可是上流的污染源没有得到治理。”

　　在对员工进行调查时，他们会说因为没得到尊重而对企业不满吗？有可能，但可能性不大，因为中国人不愿说自己没得到尊重，那样会显着自己无能，况 且这种不尊重印象也不一定是一次很激烈的指责造成的，而是在日常工作中潜移默化形成的。他们会说，我有想法得不到认同，我的才能得不到施展，我得到的薪水 太低，等等。

　　从满意度传递链来看，领导，尤其是企业的最高层领导，对于形成什么样的满意度起着非常重要的作用。换个角度讲，如果一个企业的员工对其领导很认可和欣赏，那么他们工作起来就会有一个好心情，干得很起劲，于是员工满意度和顾客满意度都会比较高。

三、领导在处理不满意时要注意处理态度的影响

　　“物是死的，人是活的”。当员工或顾客对企业存在不满时，首先想到的是管理，是领导。也许领导做得不错，但是因为他是被关注的焦点，他的错误就 容易让人记住，也就容易积累对他的抱怨。如果在处理不理想的满意度调查结果时，没有自我批评的态度，不先从自身找原因，而是就哪个环节得分低对员工进行批 评教育或惩罚的话，表面上看也没什么错，但会造成员工的不服和抱怨的增加，反而使问题变得更糟。

　　举个例子，某调查结果发现，顾客对银行的服务等待时间和服务态度的不满在增长，面对这样的结果如何处理呢？这可能是员工的技术或态度问题，但也 可能是安排的不合理出现的问题，不能不加分析地得出前一种结论。一种可能是：安排的人手不够，有些窗口闲置着，等待的顾客就觉得不可原谅，这么多人等着你 为什么不多开窗口。另一种可能是：由于理财金帐户、大客户、预约客户等优先办理业务，但银行没有把这些客户与其它客户有效隔开，于是普通客户在排队办理业 务时，不断有这些人插进来，使得普通客户觉得受到了不公平待遇而产生抱怨。在这种情况下，大堂经理应该认真解释说明和疏导组织，假如大堂经理失职，顾客会 把怨言怨气撒在营业员身上，因为顾客还没有形成有意见找大堂经理的习惯，更何况有很多顾客并不清楚大堂经理的职责。顾客投诉比较多地集中在营业员身上，而 实际上是大堂经理的失误，更深层地是领导安排的问题：对大堂经理职务的重要性认识不足，忘记了顾客第一个接触的和接触最多的应该是大堂经理，他的服务好坏 对顾客态度有重要影响。常见的情况却是安排一个实习的或职务比较低的经验不足的员工来充任大堂经理。

　　满意度可以细分为：与预先期望比较的满意度、与他人比较的满意度、与理想比较的满意度和直觉印象上的满意度等不同情况，要区分对待。上面说到的 最后一种可能就属于与他人比较的满意度，这种情况在员工之间更常见。试想还是上面说到的同样的条件，安排上把优先办理的客户与普通客户隔开，普通客户的抱 怨就会减少。当优先办理的区域比较空闲时，安排一些普通客户到这里来办理，他们会有一种被尊重、优待的感觉。营业员的工作量还是那么大，结果却截然相反。

　　“人无完人，孰能无错”。越是管理得当的领导越能认识到这一点，在平时就注意检讨自己，注意保持意见的向上畅通性，避免不必要的误会，防止抱怨的累积。而不是简单的抱着“出现这样的结果，肯定是你们的错”心态来指责员工。

　　聪明的领导在满意度调查得出结果时，会及时反馈给受调查者，提出改进措施，并进行尽可能细地解释，尤其是对于没被采纳的建议。如果调查完了，得 到结果就没事了，下次再调查时受访者的态度很可能会走上两个极端：好好先生（什么意见都不表达，什么都好）和怨声载道（表达意见时烦躁，什么都说不好）。

　　有一个故事很生动。 一个人问他的孩子：“你想吃什么？”孩子高兴地回答：“想吃糖！”在孩子眼巴巴地盼着糖吃时，这个人却没了下文，孩子非常失望，下次再被问时不再表达他的需求，被追问的多了就说什么都要，说出一大堆不可能实现的要求。

　　总之，由于满意度传递链的存在，领导平时的态度和处理调查结果的态度，都对企业及下次调查有很深的影响。某个环节表现出问题，不深入分析原因， 就对相关职能部门或个人进行批评，甚或指责的“头痛医头，脚痛医脚”的处理方式是不明智的。很可能解决不了问题，反而因掩盖了问题而使“病情”恶化。从领 导自身找原因，多赞美、鼓励员工的效果会更好，因为欣赏的力量不可低估。